Potęga danych, czyli same trafne decyzje




Uczestnicząc w październiku ubiegłego roku w konferencji „Logistic & Warehouse Trends”, miałem okazję rozmawiać z wieloma przedstawicielami firm logistycznych.  Poruszaliśmy wspólnie kwestię raportowania, dostępności danych oraz łączenia informacji, dyskutując tym samym o problemach występujących w małych i średnich firmach, jak i międzynarodowych koncernach. Okazuje się, że źródła problemów są bardzo podobne. W większości przypadków, które omawialiśmy, nie ma centralnego repozytorium danych.  Użytkownicy samodzielnie utrzymują pliki Excel, których zawartość próbują łączyć z plikami eksportowanymi z systemów dziedzinowych, a ich czas pochłaniają kolejne próby opracowania danych. Podczas cyklu czterech spotkań na łamach Logistic Managera, będziemy chcieli przybliżyć Państwu aktualne trendy z zakresu analizy danych. Pokażemy możliwe kierunki rozwoju organizacji, które spotykają się z brakiem raportowania, a chciałyby rozpocząć swoją przygodę z danymi.


Cyfrowa technologia

W obszarze technologii odgrywającej w pracy z danymi kluczowe znaczenie ma fakt, że innowacja goni innowację. Jak grzyby po deszczu pojawiają się kolejne startupy, a aż 78 proc. z nich (według raportu firmy Deloitte „Technology Fast 50 Central Europe”) zajmuje się danymi. Dzięki nim mamy możliwość korzystania z wielu ciekawych aplikacji. Jako dyrektorzy, menedżerowie, kierownicy oraz specjaliści spotykamy się z informacją o trwającej rewolucji cyfrowej. Logistyka 4.0, Gospodarka 4.0, Przemysł 4.0. Hasła związane z transformacją cyfrową płyną ze strony największych firm doradczych i technologicznych na świecie. Czym jest owa rewolucja? Według firmy SAP1, jednego z liderów rynku, transformacja cyfrowa oznacza zasadniczą zmianę podejścia do doświadczeń klienta oraz przekształcenie modeli i procesów biznesowych. Zasadnicza zmiana brzmi niestety dość rewolucyjnie. Takie podejście nie zawsze jest zgodne z wizją firm, będących na pewnej wytyczonej ścieżce rozwoju swojego biznesu. Dlatego moje obserwacje pokazują, że firmy z pewną dozą nieufności podchodzą do tego zagadnienia. Chętnie posłuchają o doświadczeniach, możliwościach i technologii, jednak do konkretnych rozmów o wdrożeniu często nie są jeszcze gotowe. Bez względu na nasze nastawienie – transformacja cyfrowa jest faktem. Aż 86 proc.2 firm uważa, że prowadzi projekty określane mianem transformacji cyfrowej. Dobrym przykładem jest transformacja realizowana w Grupie CCC, właściciela m.in. marki eobuwie.pl. Firma ta otrzymała główną nagrodę w konkursie Digital Excellence Of The Year w 2018 r. To inicjatywa, która ma na celu wyróżnić najlepsze firmy spośród liderów cyfrowej transformacji. Grupa CCC, dzięki innowacyjnej logistyce i ścisłemu połączeniu online i offline, sama zwiększa oczekiwania klientów co do szybkości obsługi i dostępności produktów. Wynik – dynamiczny wzrost w III kw. 2019 r. w segmencie e-commerce o 43 proc. r/r. Firmy, które sceptycznie podchodzą do zagadnień transformacji cyfrowej, powinny zainteresować się raportem opublikowanym w 2018 r. przez Global Center for Digital Business Transformation, dotyczącym strategii transformacji. Według autorów raportu, w ciągu następnych pięciu lat cztery z dziesięciu firm mogą zniknąć z rynku ze względu na zbyt późne wprowadzenie rozwiązań cyfrowych.

Gdzie jest nasza organizacja?


Sposób w jaki korzystamy z danych, wskazuje na jakim poziomie dojrzałości jest nasza organizacja. Przez ostatnie lata powstały różne metody analizy tzw. poziomu dojrzałości analitycznej organizacji. Warto wspomnieć o publikacji Toma Davenporta – „Competing on Analytics” czy Wayne Ericksona, który wspólnie z The Data Warehouse Institute, opublikował pierwszy model dojrzałości analitycznej przedsiębiorstwa. Sprowadzają się one do przypisania nam jednej z kilku kategorii, w zależności od tego, jak analizujemy dane.

Chaos


Na pierwszym poziomie dojrzałości nasza firma jest uzależniona od arkuszy kalkulacyjnych i jednorazowych analiz. Analizy te często są niepowtarzalne. Sposób pozyskania danych jest nieustandaryzowany. Korzystamy z pomocy działów IT, z możliwości jakie dają nasze systemy oraz własnych zestawień. Oczywiście takie działanie nie ma nic wspólnego ze strategią firmy w zakresie analizy danych i ciężko mówić o jakiejkolwiek dojrzałości. Organizacje, które znajdują się na tym poziomie, borykają się z podstawowymi problemami takimi jak: brak świadomości i chaotyczna wymiana informacji, aktualność i wiarogodność informacji czy odpowiedzialność za dane.

Powtarzalność


W organizacji będącej na drugim poziomie dojrzałości, menedżerowie liniowi mają świadomość i potrzebę posiadania wiarygodnych danych. Poszczególne departamenty wdrażają lub posiadają narzędzia usprawniające ich codzienne działania, jednak bez szerszego spojrzenia na kontekst całej organizacji. Dane są własnością działu, a nie firmy, tym samym nie niosą wartości analitycznej.


Standardy

Na poziomie trzecim przywódcy zdają sobie sprawę z potrzeby usprawnienia procesów analizy danych i raportowania w skali całej organizacji. Zdają sobie również sprawę z wyzwań, które się z tym wiążą – odpowiednia jakość informacji, sposób łączenia danych do tego samego poziomu szczegółów. Wiedzą również, że obecny sposób generuje dużo niepotrzebnej pracy. Na tym poziomie dojrzałości zespół zarządzający zaczyna używać pulpitów nawigacyjnych i kart wyników do mierzenia wydajności oraz ustawiania alertów, a bogata wizualizacja danych staje się pożądanym sposobem ich prezentacji.

Wspólna wizja


Dane oraz sposób ich wykorzystania stają się jednym ze strategicznych elementów przedsiębiorstwa. Chcemy podejmować decyzje w oparciu o dane. Niezbędne jest zatem kompleksowe podejście do ich przechowywania. Z pomocą przychodzą tutaj różne platformy klasy Business Intelligence oraz Big Data. Odpowiedzialność za dane i procesy raportowo- analityczne w organizacji zostaje skupiona wokół osoby, która będąc w zarządzie spółki lub raportując bezpośrednio do zarządu, posiada odpowiednie uprawnienia do sprawnego przeprowadzenia zmian. Proces przygotowywania raportów i analiz zostaje przesunięty na stronę użytkowników. Dzięki odpowiednim narzędziom mają oni zapewniony dostęp do zawsze aktualnych danych oraz mogą w pełni samodzielnie analizować je w dowolnych przekrojach. Na tym etapie zaczynamy myśleć o zaawansowanej analityce oraz modelach Machine Learning. To tutaj następuje próba zderzenia Sztucznej Inteligencji z wiedzą ekspercką naszych pracowników i nakreślenie kierunku w tym zakresie.

Ukierunkowanie na dane

Ostatni, piąty poziom dojrzałości, to firma, która w pełni wdrożyła strategię podejmowania decyzji w oparciu o dane. Co to tak naprawdę oznacza? Przede wszystkim pełną świadomość na każdym szczeblu organizacji. Pracujemy z danymi oraz ufamy im, robiąc codzienne analizy i wyciągając z nich wnioski. To także odpowiednie osoby: Chief Data Officer (CDO) – dbający o to, żeby wiedza o danych w organizacji ciągle wzrastała, Chief Analytics Officer (CAO) – pilnujący, aby narzędzia dostarczały nie tylko raporty i dashboardy, ale także prognozy oraz nowe teorie i podpowiedzi tam, gdzie Sztuczna Inteligencja jest szybsza i sprytniejsza niż człowiek, Chief Information Officer (CIO) – który, poprzez odpowiednią strategię IT wspieraną właściwymi narzędziami, zdobędzie zaufanie pracowników i otworzy ich na szerokie dzielenie się informacjami. Organizacja ukierunkowana na dane rozwija się poprzez ciągłą optymalizację procesów podejmowania decyzji, korzystając z już posiadanego skarbu wiedzy.

Zaczynamy działać


Jeżeli znajdujemy się na poziomie 1 oraz 2, warto zastanowić się, czy nasze dalsze funkcjonowanie w obecnym modelu, pozwoli nam dalej konkurować z firmami inwestującymi w analitykę. Uporządkowanie informacji posiadanych w firmie, jak każdego innego procesu, pokazuje, że możemy sprawniej, szybciej oraz przede wszystkim więcej. Już od trzeciego poziomu dojrzałości organizacja jest technologicznie gotowa na dalszy rozwój w kierunku organizacji ukierunkowanej na dane. Musimy obrać świadomą strategię w tym zakresie przy zaangażowaniu zespołu zarządczego i swoich pracowników. Pamiętajmy, że to ludzie są kluczem do powodzenia projektu. W przypadku skomplikowanego przedsięwzięcia, jakim jest transformacja, znajduje się dużo pułapek, które mogą spowodować niechęć do zmiany po stronie pracowników. Pamiętajmy o odpowiednim komunikowaniu zadań, przedstawianiu ich w sposób zrozumiały. Nakreślmy w organizacji wizję rozwoju oraz jej kierunek, aby pracownicy wiedzieli po co to robimy. Ludzie muszą uwierzyć w to, że dzięki wysiłkowi włożonemu w projekt transformacji, ich praca będzie lepsza i ciekawsza.


Źródła:

(1) sap.com

(2) Na podstawie raportu ITWiz BEST100 zrzeszającego największe firmy IT w Polsce w roku 2018.

Sebastian Kamiński

CEO, Head of Data Management w BitPeak

56 wyświetlenia